نویسنده: لیلا

به تازگی اولین خرید فروشگاهی‌ام را از اسنپ انجام دادم و این کار موجی از تفکرات کسب‌وکاری را در من ایجاد کرد. سوالی که ذهنم را مشغول کرد این بود:
آیا اپلیکیشن‌های خدماتی مثل اسنپ و تپسی می‌توانند در رقابت با فروشگاه‌های آنلاین تخصصی مثل دیجی‌کالا موفق شوند؟

برای پاسخ به این سوال، چند نکته را بررسی کردم:

۱. یکپارچگی خدمات در یک اپلیکیشن
اسنپ و تپسی با ارائه چندین سرویس در یک پلتفرم، تجربه کاربری یکپارچه‌ای ایجاد کرده‌اند. کاربران می‌توانند به راحتی از خدمات حمل‌ونقل، پیک و خرید آنلاین همزمان استفاده کنند. این یکپارچگی مشتریان را ترغیب می‌کند تا بیشتر از اپلیکیشن استفاده کنند. مثلاً اسنپ مارکت این امکان را می‌دهد که در کنار سفرهای روزمره، خرید روزانه خود را هم به‌سرعت انجام دهید.

۲. استفاده از داده‌های مشتری
اسنپ و تپسی از داده‌های گسترده‌ای که از مشتریان خود دارند بهره می‌برند. تحلیل این داده‌ها به آن‌ها کمک می‌کند پیشنهادات شخصی‌سازی شده‌ای ارائه دهند و تجربه خرید را بهبود ببخشند. برای مثال، اسنپ می‌تواند با تحلیل سفرها و خریدهای کاربران، محصولات مورد نیاز آن‌ها را به‌طور هدفمند پیشنهاد کند.

۳. سرعت و دسترسی آسان
یکی از مزیت‌های کلیدی این اپلیکیشن‌ها، دسترسی آسان و سرعت تحویل است. با استفاده از ناوگان پیک و حمل‌ونقل خود، می‌توانند زمان تحویل کالا را به‌طور قابل توجهی کاهش دهند.

۴. توسعه خدمات محلی
برخلاف دیجی‌کالا که بیشتر بر محصولات ملی تمرکز دارد، این اپلیکیشن‌های خدماتی می‌توانند روی بازارهای محلی و خدمات خاص تمرکز کنند. برای مثال، اسنپ‌مارکت با همکاری فروشگاه‌های زنجیره‌ای محلی مثل هایپراستار، محصولات محلی را سریع‌تر از رقبای بزرگی چون دیجی‌کالا به دست مصرف‌کنندگان می‌رساند.

۵. کمبود تخصص
هرچند اسنپ و تپسی به‌عنوان پلتفرم‌های خدماتی موفق هستند، ورود به حوزه فروشگاه‌های آنلاین نیاز به تخصص در مدیریت زنجیره تأمین، موجودی و لجستیک دارد. دیجی‌کالا سال‌هاست که در این زمینه کار می‌کند و به یک استاندارد تبدیل شده است.

۶. رقابت در قیمت‌گذاری
دیجی‌کالا به خاطر تنوع بالای محصولات و قدرت چانه‌زنی در قیمت‌ها، جایگاه ویژه‌ای در بازار دارد. برای رقابت، اپلیکیشن‌های خدماتی باید بتوانند با تنوع و قیمت‌گذاری مناسب وارد میدان شوند.

۷. جذب مشتری در بازار اشباع شده
فروشگاه‌های آنلاین بزرگی چون دیجی‌کالا برند قوی و وفاداری مشتریان خود را دارند. چالش اصلی اسنپ و تپسی، جذب مشتریان جدید و نگه‌داشتن آن‌ها در فروشگاه آنلاین خود است.

در سفر اخیرم به یکی از شهرهای شمالی کشور و با معرفی یکی از دوستان به یک مجموعه تولید کننده محصولات غذایی خانگی که انواع ترشیجات و سبزیجات و مواد اولیه تهیه غذاهای شمالی … را عرضه می‌کند معرفی شدم.
با ورود به کوچه و بعد منطقه‌ای که این مجموعه تدارک دیده بود، بیش از هر چیزی تمیزی زمین و دیوارها و اثاثه آشپزخانه و فروشگاه و رستوران و حیاط مجموعه جلب توجه می‌کرد. نظم و چینش صحیح مکانها و وسایل در کنار همدیگر مثال زدنی بود و رفتار پرسنل توام با احترام و آرامش.
از فروشگاه خرید کردم، در رستوران ناهار خوردم و از فضای مجموعه عکاسی کردم و لذت بردم.
طعم محصولات تفاوت زیادی با سایر محصولات و غذاهای دیگر مجموعه‌ها و یا رستورانها داشت؟ حقیقتا نه (برای من نه!). وجه تمایز اصلی همانی بود که در بالا گفتم.

آیا این مجموعه را به سایر دوستان و خانواده معرفی می‌کنم؟ قطعا بله.
گاهی برای تعریف یک محصول یا خدمت نیازی به خلاقیت‌ها و نوآوری‌های عجیب و غریب نیست، گاهی تمایزآفرینی بسیار بسیار نزدیکتر از چیزی است که فکرش را می‌کنیم.
به عدم‌تائید چند‌باره‌ی یک فیچر نرم‌افزاری در کارم فکر می‌کنم که علی‌رغم اینکه کار می‌کند ولی آشفتگی‌های مختصرش رد کدری از تجربه را به همراه خواهد داشت.

“اگر سیاستِ بزن و برویی راهکار شروع باشد (که گاهی لازم است!) قطعا توجه مداوم به جزئیات رمز ماندگاری است”.

hashtag#طراحی_محصول
hashtag#مدل_کسب_و_کار

اگر به هر دلیلی (علاقه و یا حرفه تخصصی) به صنعت بیمه و مقالات و نوشتارهای ارائه شده دقت کرده باشید، همه جا صحبت از حرکت به مسیر دیجیتالی شدن است و نوآوری را در تعاریف کلی و سانتی مانتال که این روزها در بیشتر صنایع هم باب شده است پیدا خواهید کرد، در بیشتر نوشتارها هیچ راهکار و رویکرد عملی ارائه نمی‌شود و صرفا تجویز به استفاده از فناوری‌های نوآورانه‌ای مثل هوش مصنوعی، بلاکچین، پردازش داده و … شده است.

سوال اینجاست، فرآیندهایی که دانسته و خودخواسته به مسیری خاص هدایت شده‌اند تا در جهت سود بیشتر قرار بگیرند، چگونه قرار است به نفع مشتری از فناوری‌های روز استفاده کنند؟

فرآیندهایی که به نظر می‌رسد با اصلاح صحیح (و حتی سنتی) آنها هم می‌توان به سودی از هر جهت بُرد نیز رسید (برای شرکتهای بیمه، برای مشتریان و برای جامعه)

برای صحت این موضوع کافیست به تجربیاتمان از انواع بیمه‌هایی که خریداری کرده‌ایم یادآوری کوتاهی داشته باشیم!

دریافت جبران خسارت در هنگام تصادف خودرو (بیمه‌های بدنه)

دریافت هزینه‌های پزشکی و دندانپزشکی (بیمه‌های پایه و تکمیلی درمان)

قدم اول دیجیتالی شدن در این حوزه، با فروش آنلاین بیمه‌نامه‌ها برداشته شده است، اما چرا در ثبت و جبران خسارت کمترین اتفاقات را شاهد هستیم؟ آیا حلقه مفقوده تکنولوژیست؟ آیا با تکنولوژیهای فعلی نمی‌توان به راهکارهای جدیدی رسید؟

یک تصمیم یک خطیِ بسیار مهم در مقابل هر مدیرِ تصمیم گیرنده برای سیاستهای نرم‌افزاری سازمانش وجود دارد که با درصد کمتر یا بیشتر در همه سازمانها با هر خطِ کسب و کاری هم پیش خواهد آمد و آن هم

تصمیم‌گیری درخصوص تهیه نرم‌افزار (و یا در ابعاد کوچکتر تهیه یک ماژول از یک نرم‌افزار) مورد نیاز سازمان، به صورت برونسپاری به پیمانکار و یا تولید در درون سازمان و یا ترکیبی از این دو است.

تصمیم مهمی که باز با درصدهای مختلف، در سرنوشت آن سازمان تاثیر کلیدی دارد و بعضا مقوله ساده‌ای قلمداد می‌شود.

این موضوع استراتژیک از بررسی موضوعاتی چون، توان داخلی سازمان به لحاظ تخصصی و مالی و منابع انسانی آن هم نه الزاما در شرایط فعلی و حال و بلکه در آینده نزدیک و دور، میزان میل (بگویید سیاست یا بگویید فشار بالادستی) آن مدیر به رونمایی سریع یا میل به ماندگاری یک راهکار در سازمان، تجربیات پیشین موضوع در سازمان، نقطه اصلی تمرکز سازمان و میزان چابکی در اعمال تغییرات و در نهایت دادن امتیاز همکاری به پیمانکار برای گرفتن امتیازات آتی در نرم‌افزار، شفاف خواهد شد.

شاید نسبت به برخی از این گزاره‌ها احساس منفیِ داشته باشیم، اما به هر صورت تک‌تک این مسائل واقعی هستند و قطعا با آنها مواجه خواهیم شد … شاید بهترین و پخته‌ترین جمله‌ای که برای پایان این نوشته بتوانم بگویم این است:

بهترین تصمیم، تصمیمی است که با علم و آگاهی و تحقیق و در نظر گرفتن همه آیتم‌های موثر گرفته شود، نه آن چیزی که همیشه آن را تجربه کرده‌ایم. (تاکید ویژه ویژه ویژه بر همه‌ی آیتم‌ها)