در مجموعه‌ای که مشغول فعالیت هستیم، در تیمی که در حال کار هستیم و حتی برای مدیریت بعضی موضوعات شخصی خودمان، موضوع مستندسازی یک موضوع چالشی بین اعضاء مجموعه، تیم و خودمان! است.
مستندسازی در محصولات نرم‌افزاری
مستندسازی و تصمیم‌گیری درخصوص میزان و نحوه مستندسازی همیشه موافقان و مخالفان خودش را داشته است و دارد. به صورت وِیژه با ورود رویکردهای چابک و بالطبع سرعت بخشی به فرآیند تولید محصولات (نرم‌افزاری) موضوع مستندسازی و تصمیم‌گیری در مورد میزان و نحوه مستندسازی همیشه محل سوال و چالش (به خصوص میان تیمهای مختلف) بوده است. به نظر می‌رسد مستندسازی مثل هر موضوع دیگری در فرآیند تولید نرم‌افزار، موضوعی مبتنی بر ساختار، تعریف محصول، فرهنگ وتعداد ذینفعان آن می‌تواند شکل و صورت بهینه شده‌ای به خود بگیرد تا بتواند جوابگوی نیازهای آن مجموعه یا تیم(ها) باشد. اما ویژگیهای مستندسازی خوب چیست؟ یا حداقل‌های یک مستندسازی خوب در تیم توسعه محصول چیست؟ پاسخ این سوال را می‌توان در سه جمله زیر خلاصه کرد: — جوابگوی سوالات باشد، یعنی زمانی که به پاسخ سوالی نیاز دارید از طریق مستندات تهیه شده بتوانید آن را پیدا کنید. — در دسترس باشد، یعنی بتوانید به سرعت و به راحتی از طریق مستندات به اطلاعات بیشتری دست پیدا کنید. — به صورت سیستماتیک در حال بروزرسانی باشد، یعنی اسناد به صورت سیستمی و تحت یک ساختار نظام‌مند به صورت پیوسته در سیستم کاری (تیم) شما در حال بهبود باشد.
بازاریابی عصبی یا نورومارکتینگ (Neuromarketing)، روشی از بازاریابیست که به تحلیل رفتارمصرف‌کننده براساس پژوهش‌های پزشکی بر روی مغز می‌پردازد و به بیان ساده‌تر نقاط حساسیت مثبت یا منفی مصرف‌کننده در جریان انتخاب و خرید کالا و خدمات را به صورت علمی روشن می‌کند
میخوام با طرح یک مثال یک موضوع رو در حوزه نورومارکتینگ باز کنم کسانی که در حوزه اعتباردهی خرد یا وام‌های آنلاین فعالیت می‌کنند می‌دونن که برای تعریف یک محصول اعتباری گزینه‌ها و آپشن‌های زیادی وجود داره که به تعریف کنندگان محصول این قابلیت رو میده تا برمبنای نیاز مشتری و بازار به تعریف محصول مناسب اقدام کنند اما یکی از چالش‌های پیش‌روی همین نقطه قوت، چالش گیج نشدن مشتریست
فرض کنید چندین محصول اعتباری پیش روی شما قرار داده میشد و هر محصول در تعداد اقساط، درصد سود ماهانه اقساط، درصد جریمه بر مبنای تعداد روز تاخیر، تخفیفات و جوایز خوش حسابی، فروشگاههای طرف قرارداد هر محصول، تعداد دفعات استفاده از محصول، میزان نمره اعتباری برای هر محصول و مبلغ اعتبار تفاوت داشتند، شما مجبور خواهید بود در بین گزینه‌های زیاد پیش روتون وقت زیادی رو برای تحلیل و بررسی و مقایسه هر کدوم صرف کنید تا به انتخاب برسید، در تحلیلی بر مبنای نورومارکتینگ ثابت شده وقتی گزینه‌های تصمیم‌گیری مشتری از ۶ مورد بیشتر بشه، مشتری دچار سردرگمی در خرید شده و احتمالا قید خرید را خواهد زد
بنابراین گذاشتن محصولاتی با ویژگیهای بعضا پیچیده در یک رده کالایی و خدماتی با هدف ارائه آپشن‌های متفاوت نه تنها نتایج مثبتی به همراه نخواهد داشت که نتیجه عکس هم خواهد داد
اگر بنا به ویژگیهای محصولمون مجبور به ارائه چندین محصول مشابه هستیم، قابلیت مقایسه ویژگیهای محصولات با هم، ارائه جداول مقایسه‌ای از ویژگیها و یا کمک براساس تهیه ویزاردهای انتخاب ویژگیهای مناسب هر محصول برای مشتری می‌تونیم از اثرات منفی تنوع محصولاتمون کم کنیم
و این فقط یک مثال مختصر بود، یافته‌ها در این حوزه زیاده
یک پروژه در یک شرکت جا افتاده، قدیمی و بزرگ و یک استارتاپ تعریف میشه، هر کدوم از این دو نقاط قوت و نقاط ضعف خودشون رو دارن نقاط قوت شرکتهایبزرگ در ابتدای راه میتونه زمان شروع، تطبیق، یادگیری و انجام رو کوتاهتر و رسیدن به موفقیت رو سریعتر کنه و اگر این اتفاق بیفته یعنی تا اینجا خوب عمل کرده اما نقاط ضعف این شرکتها میتونه اونها رو در همین نقطه خاموش کنه استارتاپها به دلیل نقاط ضعفشون زمان شروع، تطبیق، یادگیری و پیشرفت رو در ابتدای کار کندتر سپری می‌کنند و براساس نقاط قوتشون به موفقیت هر چند دیرتر می‌رسند اما اگر به موفقیت برسند یعنی تا اینجا خوب عمل کردند حالا از این جا به بعد مهم میشه، در مسیر موفقیت کدامیک جهش‌های سریعتر، نوآورانه‌تر وکاراتری را خواهد داشت؟ این نمونه رو بیاریم و در نمونه‌های ارائه دهنده خدمات بانکی و پرداختی سال و ماههای گذشته مپ کنیم، چه استارتاپهایی که ایده‌های خلاقانه و نمونه‌های اولیه موفقیت آمیز دادند اما جهش‌های بلند رو تجربه نکردند تا جایی که شرکتهای بزرگ و کُند به اونها رسیدند و حتی با اصلاح ساختار از اونها پیشی گرفتند برعکس چه استارتاپهایی که بعد از گذران زمان نهفته‌ی شکستهای ریز و درشت به موفقیتهای چشم‌گیر و گام‌های بلندی در مسیر رسیدند و گوی موفقیت رو از خیل شرکتهای قدیمی و بزرگ ربودند فضا برای هر دو گروه مهیاست اگر محدود به اسامی نباشیم و با استراتژی، به روز و موثر به سمت جلو حرکت کنیم ما در این نمونه منظورمون شرکتهای بزرگی که به تعریف ایده (پروژه) یا انجام موفقیت آمیز فاز اول نرسیدند نیست … این نکته مهمیه
طبق تعریف آقای فیلیپ کاتلر محصول شامل سه لایه اصلی است، لایه درونی که شامل ارزشیست که به مشتری عرضه میشه، لایه میانی محصول واقعی یا همان ارزشیست که به صورت یک کالا یا سرویس درآمده است و لایه بیرونی ارزش‌های افزوده‌ایست که با عرضه آنها، مشتریان شما راضیتر و خوشحالتر و وفادارتر خواهند بود.
به تازگی از یک مکمل دارویی به صورت روزانه استفاده می‌کنم و در حین مصرف روزانه نظرم به چند نکته در طراحی این محصول جلب شد، این که من نیاز به مکمل دارویی دارم یعنی از لایه درونی سه گانه آقای فیلیپ کاتلر گذر کردم، اینکه شرکت تولید کننده در قالب یک قرص به من یک محصول چند منظوره (ترکیبی از چند ویتامین و مواد مغذی) را عرضه کرده است، می‌شود گذر از لایه میانی و اما ظرایف طراحی در شکل و ظاهر و کاربری قرص، می‌شود همانها که در لایه بیرونی قرار می‌گیرد، در مقایسه نمونه‌های مشابه داخلی و خارجی اگر بخواهیم از موضوع کیفیت و کمیت این دو بگذریم تفاوتهای آشکاری در طراحی هر آنچه مرتبط با لایه بیرونی می‌شود هم وجود دارد.
اما من دراین نمونه خاص، سه ویژگی خوب (حداقل) دیدم که دوست داشتم به آنها اشاره‌ای کنم
اول: نوشته شدن توضیحات روی جلد و ارائه توضیحات و موارد هشدار در مصرف بود
دوم: ارائه نام محصول (حدسم بر این است که نام محصول نوشته شده) برای عزیزان نابینا به صورت خط بریل که واقعا این نکته بسیار مهمی است که در کمتر محصول دارویی آن را دیده‌ام
سوم: وجود خط پرفراژ با کیفیت بین هر یک ردیف قرص است، که به راحتی امکان فروش پکهای پنج‌تایی را فراهم می‌کند و با توجه به اندازه نسبیتا بزرگ ورق اصلی قرص، امکان تقسیم آن به سه تکه تمیز و بهداشتی (و احتمالا حمل راحتتر آن) را فراهم کرده است.
توجه به همین نکات ساده می‌تواند وجه تمایز خوبی را در دنیای شدیدا رقابتی این روزها برای تولیدکنندگان ایجاد کند.
آکادمی بانکداری دیجیتال صاد، با همکاری با بهترین موسسات آموزشی کشور نظیر سازمان مدیریت صنعتی و با بکارگیری تجارب و درس‑آموخته‌های مرکز آموزش علمی-کاربردی شرکت گسترش انفورماتیک ایران، به عنوان یکی از موسسات زیر مجموعه هلدینگ فن‌آوری و نوآوری صاد، دانش روز و مهارت‌های حرفه‌ای لازم به منظور توسعه بانکداری دیجیتال را به متقاضیان ارائه خواهد کرد. ضمن تشکر از جناب آقای دکتر قشمی مدیر فرهیخته آکادمی، افتخار همراهی در برگزاری دوره‌های زیر را در کنار سایر اساتید محترم آکادمی دارم
دوره ۲ جلسه‌ای به مدت ۸ ساعت با عنوان مدیریت محصول در بانکداری دیجیتال دوره ۱ جلسه‌ای به مدت ۴ ساعت با عنوان سوپراپلیکیشن‌ها و تحول دیجیتال بانک‌ها
جهت کسب اطلاع از دوره‌های در حال برگزاری و آتی آکادمی صاد، به لینک زیر مراجعه فرمایید
یک- 🤠سری برای توسعه کسب و کار بهترین مدیران محصول با درک عمیق نیاز مشتری و فرصت های بازار، محصولاتی قابل فروش و سود ده ایجاد می‌کننددو- 👀چشمانی برای دیدن جزئیات مدیران محصول می‌دانند بهترین تجارب کاربران حاصل ارتباط عاطفی محصول با کاربر است پس با وسواسی ویژه به جزئیات نگاه می‌کنند
سه- 👃بینی برای کشف فرصت‌ها کاربرد فعلی و نیاز آتی بازار در نگاه اول اغلب مخفی است. برای دیدن فرصت‌های مخفی به حس ششم و حسی ذاتی نیاز است، مدیران محصول گوشه‌ها را می‌بینند و راه پیشی از رقبا را کشف می‌کنند چهار- 👄دهانی برای ایجاد ارتباط مدیران محصولِ با نفوذ رهبری می‌کنند و آن هم نه با اختیارات رسمی. راه رسیدن به چنین نفوذی گفتگو و برقراری ارتباطات است پنج- 👣پاهایی برای ایجاد تغییرات سریع در زمانه‌ای هستیم که تغییر تنها ثابت است و نقشه‌های راه محصول طولانی مدت متعلق به گذشته است. بهترین مدیران محصول از تغییر استقبال می‌کنند و هرگز اجازه نمی‌دهند که تنظیمات مکرر در اولویت و جهت، عزم آنها را متزلزل کند شش- 🏋🏻ستون فقراتی مستحکم مدیران محصول تکیه‌گاه محکم اعضاء تیم برای مواجه و پشت سر گذاشتن چالش‌های پیش رویشان هستند هفت- ❤️قلبی برای همدلی شاید مهمترین ویژگی یک مدیر محصول احترام عمیق و پایدار به کاربر و چالش‌هایی است که او با آن مواجه است. بهترین مدیران محصول از کاربران خود دفاع می‌کنند و در تلاشند تا زندگی آنها را در ابعاد مختلف بهتر کنند هشت- 👂🏻گوش‌هایی برای کنجکاوی بهترین مدیران محصول فعالانه گوش می‌دهند و موضوع را به تمامی دنبال می‌کنند. آنها می‌دانند که بهترین ایده‌ها به صورت غیرمنتظره مطرح می‌شوند و مهمترین نیازهای مشتری آن‌هایی هستند که به طور ضمنی نشان می‌دهند
نه- 👏🏻دستانی برای کار در حوزه‌های مختلف مدیران محصول در حوزه‌های مختلفی اطلاعات و دانش دارند (نه الزما استاد آن حوزه) در واقع بخشی از آنها میکل آنژ و بخشی دیگر داوینچی است
فناوری اطلاعات به گوشه و کنار هر کسب و کاری یا رسوخ کرده و یا درحال رسوخ کردن است و تقریبا کمتر صنعتی رو میشه نام برد که از حضورعمیق تکنولوژیهای مبتنی بر فناوری اطلاعات بی‌بهره باشد.
ذاتِ بهبود مداوم و سریع تکنولوژیهای فناوری اطلاعات محور، بعضا باعث تغییرات شگرف و مداومی در صنعتِ در خدمت شده است. یکی از این صنایع، صنعت هوانوردی است.
فعالین صنعت هوانوردی در ایران اکثرا درگیر تکنولوژیهای به روز فناوری اطلاعات نمی‌شوند و همینطور فعالین فناوری اطلاعات به دلیل خاص بودن حوزه هوانوردی، وارد حوزه کاری مرتبط با آن نمی‌شوند.
در سال ۱۳۹۳ این شانس رو داشتم که در مقام تحلیلگر و سپس در مقام مدیرمحصول در واحد فناوری اطلاعات یکی از شرکتهای هواپیمایی داخلی مشغول به کار بشم و چه تجربه‌های بی‌نظیری در تولید نرم افزارهای مدیریت شرکت هواپیمایی به دست آوردم.(چندسالیست از این صنعت خارج شده‌ام)
تجربه‌های شیرینی که از تلفیق دنیای شیرین آی تی با دنیای بی‌نظیر و بکر نرم‌افزارهای هوانوردی به دست آمد.
به نظرم در این زمینه کمتر نوشته شده است و حتی بعد از گذشت ۷ سال از اولین حضورم در این صنعت، هنوز بسیار بسیار بسیار جای کار وجود دارد.
صنعتی زیبا، درآمدساز و بعضا لوکس که هنوز ناشناخته‌های زیادی برای ایده پردازی و بومی سازی دارد.
دوست دارم در این زمینه بیشتر بگویم و بشنوم.
شما تجربه‌ی مشابه‌ای دارید؟
این صنعت رو به لحاظ نرم‌افزاری چطور دیدید و ارزیابی میکنید؟
در ادامه پستهای قبلی قصد دارم در این پست به بررسی یکی دیگر از اکوسیستمهای برتر استارتاپی دنیا یعنی سوئیس بپردازم.
سوئیس برای چهارمین سال متوالی در رتبه هشتم قرار گرفته است که نشان از توان بالای نوآوری مداوم این کشور دارد.
سوئیس در نوآوری‌های حوزه سخت افزار و اینترنت اشیا جایگاه چهارم در دنیا و همین طور نرم افزار و داده جایگاه پنجم دنیا را داراست.
اگرچه کشور سوئیس تصویری از یک کشور نظام یافته را ارائه کرده است اما در عین حال یکی از مزایای اصلی آن گشودگی نسبی نهادهای نظارتی و تصمیم گیرنده در برابر تغییرات است این امر به وضوح در ظهور یکی از قویترین اکوسیستمهای بلاکچین جهان در آن نمود پیدا کرده است چنان که در Zug دفاتر اتریوم قرار دارد.
علاوه بر حوزه فین‌تک، سوئیس عملکرد بسیار بالایی در علوم زیستی دارد، چندین شرکت دارویی جهانی مثل Novartis در آن قرار دارد.
بخش دولتی سوئیس بر ارتقای کارآفرینی و ایجاد نگرش مثبت نسبت به استارتاپها متمرکز شده است و این کشور دارای زیرساختهای فیزکی، تجاری و حرفه‌ای قوی برای حمایت از کارآفرینی است.
استارتاپهای قابل توجه سوئیس عبارتند از:
Nexthink(Unicorn)
نرم افزار مدیریت تجربه کارکنان دیجیتالی است.
Roivant Sciences(Unicorn)
یک شرکت توسعه فناوری پزشکی است که در زمینه داروها و فناوری های نوآورانه تخصص دارد.
MindMaze(Unicorn)
با همکاری شرکتهای مراقبتهای پزشکی و سرگرمی برای تعمیق تعامل انسان و ماشین فعالیت می‌کند.
در نقش مدیرمحصول، مالک محصول و یا مدیر پروژه شروع به کار کردید، اما نمی دونید تعریف دقیق وظایفتون چیه؟ یا شاید شما فکر میکنید که می دونید تعریف وظایفتون چیه اما بقیه از اون اطلاعی ندارند یا تفاوت دیدگاههایی بین شما وجود داره که کار رو برای شما و دیگران دچار چالش کرده؟
باید بگم شما تنها نیستید من و بسیاری از همکارانم با همین عناوین شغلی در سازمانهای مختلف مشغول به کار هستیم و همگی با چالش بالا درگیریم.
برای پاسخ دادن به موضوعاتی از این جنس به خودم، مدتیست درحال مطالعه در مورد این نقش ها و تفاوتها و شباهتهاشون و حوزه اختیار و عملکردشون هستم، در این مدت تونستم به مجموعه مطالب منتشر شده از منظرهای مختلفی برسم و در نهایت به یک جمع بندی منطبق بر خوانده ها و تجارب کاریم در پروژه ها و شرکتهای مختلف نزدیک بشم، تصمیم گرفتم اون رو منتشر کنم شاید بتونه سوالاتی رو از هم_چالشیهای خودم جواب بده و کمکی به حل موضوعات ایجاد شده ی حاصل از این دست مسائل بکنه.
دو سوال اساسی من این بود؟
– تعریف وظایف مدیرمحصول، مدیرپروژه و مالک محصول چیه؟
– نقش و جایگاه هر کدام از اینها در ساختار سازمانی کجاست؟
زمانی که به عنوان تحلیلگر در شرکتی نیمه دولتی مشغول به کار شدم، هیچ اثری از آثار عناوین محصولی در رده های شغلی مرتبط با چرخه تولید نرم افزار نه شنیده میشد و نه دیده میشد. اما به شکلی نرم و ناملموس فرهنگ سازمانی شرکتها از ساختارهای مبتنی بر واحد به ساختارهای مبتنی بر محصول تغییر شکل دادند و به تبع اون عناوینی مثل مدیر و مالک محصول بیش از قبل شنیده و به مرور در آگهی های استخدامی و در سازمان ها دیده شد. البته ورود و استفاده از متدولوژی های اجایل مثل اسکرام هم در مدیریت چرخه حیات نرم افزارها در این قضیه بی تاثیر نبوده.
اگر جستجوی ساده ای در گوگل در مورد مدیرمحصول و مالک محصول داشته باشید، مطالب زیاد و اکثرا مشابه ای رو میتونید ببینید که بیشتر محتوی اونها شبیه هم هست، نکته ای که لزوم نوشتن این مطلب رو برای من ایجاد کرد جمع بندی و مقایسه ای مبتنی بر تجربه کاری در این نقشها بود. با این توضیح قصد ندارم مطلب رو خیلی به سمت و سوی جزئیات این نقش ها به صورت مستقل ببرم چون در سایر منابع میشه در موردشون مطالعه داشت، اما اگر بخوام شما رو همراه خودم در مسیر رسیدن به پاسخ سوالاتم ببرم باید برای هر کدوم حداقل در یک پاراگراف شرح وظیفه (به تعبیرِ من درست) تعریف کنم:
مدیرمحصول
مسئولیت تعریف، توسعه، بازاریابی، پشتیبانی و اجرای موفق یک محصول به صورت کامل در اختیار یک مدیر محصول هست. همین تعریف چند کلمه ای خودش نشون میده که یک مدیر محصول باید دانش قابل قبولی در حوزه های شناخت بازار و کاربران و فضای رقبا، حوزه های فنی و تکنولوژی های به روزِ مورد استفاده در سازمان (والبته در خارج سازمان)، توانایی پردازش اطلاعات و تحلیل اونها و ارائه استنتاجات مدیریتی در این ارتباط، درک و دانش کامل از کسب و کار و البته تحلیل های مالی و برآورد سود و زیان ده بودن محصول رو داشته باشه (حداقل دانش موردنیاز رو بیان کردم) و در کنار همه ی اینها مدیریت زمانبندیِ تولیدِ و فروش محصول رو هم داشته باشه.
ذکر این توضیح رو ضروری میدونم که یک فرد قرار نیست همه این کارها رو به تنهایی انجام بده و یک تیم در کنار سایرتیم ها از پس انجام این امور بر میاد و من تنها از واژه ی مسئولیت و لزوم داشتن دانش برای ایفای مسئولیت استفاده کردم.
مالک محصول
با باز شدن بحث اسکرام به شرکتهای نرم افزاری نقش مالک محصول هم بر سر زبانها افتاد، مالک محصول در متدلوژی اجایل و در تعامل با تیمهای توسعه نرم افزار نقش مدیریت بک لاگ ها رو به عهده دارند.
سوال اصلی اینه که ورودی های بک لاگ از کجا تامین میشه؟
اگر نقش مدیرمحصولی در سازمان داشته باشیم ورودیهای این بک لاگها از مرجع مدیرمحصول تعیین و تدوین میشه و اگر نقش مدیرمحصول نداشته باشیم این وظیفه به مالک محصول منتقل شده که پس از تایید مدیرعامل (یا هر نهاد بالادستی) در لیست بک لاگ قرارشون میده.
جنس فعالیتهای مالک محصول که در زیرمجموعه مدیرمحصول قرار می گیره بیشتر از جنس رسوندن محصول از مرحله تعریف نیازمندی تا تحویل محصول از تیم فنی هست.
مدیر پروژه
در ساختارهای قدیمی نقش مدیرپروژه (حداقل اسماً) مساوی با نقش مدیرمحصول بود. در اون شرایط مدیران پروژه علاوه بر مدیریت زمانبندی، وظایفی که در ذیل بخش وظایف مدیرمحصول اسم بردم رو هم به عهده داشتند. اما در ساختارهای جدید که نقش مدیرمحصول و مالک محصول رو داریم، مدیرپروژه عملا یا وجود نداره یا اگر وجود داره در ابعاد همون محصول وظایفی مثل استانداردسازی و کنترل حرکت اعضا در چارچوب استانداردها، زمانبندی و نگهداشت زمان تیم ها و افراد مختلف مرتبط با همان محصول خواهد بود.
تجربه شخصی من در تیم های مدیریت محصول مختلف میگه که حداقل در شرکت های نرم افزاری چنین نقشی به صورت مستقل اگر تعریف بشه، خیلی کارا نخواهد بود. اون هم به دو دلیل، اول نداشتن قدرت (در حد مدیرمحصول) برای جلب همراهی تیمها و افراد و دوم نداشتن دانش در حدی که درک کاملی از ابعاد کار داشته باشد. بنابراین عموما این نقش اگر برعهده مدیران محصول باشد همیشه خروجی بهتری عاید تیم محصول و سازمان خواهد شد.
درسازمانها یا ساختارهای کوچک و جور دو و یا هر سه مسئولیت رو یک نفر و بعضا شخص مدیرعامل به عهده می گیره و قاعدتا این موضوع در مورد سازمانهای بزرگ و یا ساختارهای بزرگ جوابگوی موضوعات و مسائل نخواهد بود.
این نکته تکمیلی رو هم بگم که در بحث کلان سازمانی، سازمان ممکن است نیاز به PMO یا دفترمدیریت پروژه داشته باشد که به صورت کلان و در ابعاد شرکت برنامه زمانبندی و یا بودجه و منابع انسانی را کنترل و پایش کند که بحث جدایی است و دراینجا وارد این بحث نمیشم.
اگر نخوام متن رو خیلی طولانی کنم، بسنده می کنم به چارت سازمانی پیشنهادی من با تعاریفی که در بالا بهشون رسیدم و خودش گویای همه چیز خواهد بود:
در این چارت مدیریتی تحت عنوان مدیریت کسب و کار، وظیفه همسوسازی، رفع چالشها، سیاستگذاری در حوزه محصول، بودجه ریزی کلان، زمانبندی و سایر موضوعات تیمهای محصولات مختلف را مدیریت می کند.در ذیل این مدیریت مدیران محصول تعریف و در ذیل این مدیران مالکان محصول جای می گیرند.
ارتباط مدیریت کسب وکار و سایر مدیریتهای همسطح از جنس خدمات دهی و خدمات گیری و به صورت ماتریسی است.
و در پایان همون طور که پیتر دراکر در کتاب خودش با عنوان چالش‌های مدیریت در قرن بیست ویکم میگه ساختار سازمانی، حقیقتاً حل کننده‌ی مشکلات سازمان نیست. مشکلات فرآیندی و مشکلات پرسنل، هرگز با تجدید و اصلاح یک ساختار سازمانی حل نمی‌شوند و همون طور که همگی می دونیم هیچ ساختارسازمانی یگانه ای برای همه ی سازمانها عالیترین نیست و این موضوع بسته به رسالت و ابعاد و صنعت فعالیت هر سازمان میتونه متفاوت باشه. مسئله اصلی این هست در هر سازمانی بهترین ساختار تدوین و براساس اون حرکت بشه و معیارهای موفقیت محصول و به تبع اون معیارهای موفقیت مدیران محصول شفاف و واضح بیان بشه.
یک- 🤠سری برای توسعه کسب و کار
بهترین مدیران محصول با درک عمیق نیاز مشتری و فرصت های بازار، محصولاتی قابل فروش و سود ده ایجاد می‌کننددو- 👀چشمانی برای دیدن جزئیات
مدیران محصول می‌دانند بهترین تجارب کاربران حاصل ارتباط عاطفی محصول با کاربر است پس با وسواسی ویژه به جزئیات نگاه می‌کنند
سه- 👃بینی برای کشف فرصت‌ها
کاربرد فعلی و نیاز آتی بازار در نگاه اول اغلب مخفی است. برای دیدن فرصت‌های مخفی به حس ششم و حسی ذاتی نیاز است، مدیران محصول گوشه‌ها را می‌بینند و راه پیشی از رقبا را کشف می‌کنند
چهار- 👄دهانی برای ایجاد ارتباط
مدیران محصولِ با نفوذ رهبری می‌کنند و آن هم نه با اختیارات رسمی. راه رسیدن به چنین نفوذی گفتگو و برقراری ارتباطات است
پنج- 👣پاهایی برای ایجاد تغییرات سریع
در زمانه‌ای هستیم که تغییر تنها ثابت است و نقشه‌های راه محصول طولانی مدت متعلق به گذشته است. بهترین مدیران محصول از تغییر استقبال می‌کنند و هرگز اجازه نمی‌دهند که تنظیمات مکرر در اولویت و جهت، عزم آنها را متزلزل کند
شش- 🏋🏻ستون فقراتی مستحکم
مدیران محصول تکیه‌گاه محکم اعضاء تیم برای مواجه و پشت سر گذاشتن چالش‌های پیش رویشان هستند
هفت- ❤️قلبی برای همدلی
شاید مهمترین ویژگی یک مدیر محصول احترام عمیق و پایدار به کاربر و چالش‌هایی است که او با آن مواجه است. بهترین مدیران محصول از کاربران خود دفاع می‌کنند و در تلاشند تا زندگی آنها را در ابعاد مختلف بهتر کنند
هشت- 👂🏻گوش‌هایی برای کنجکاوی
بهترین مدیران محصول فعالانه گوش می‌دهند و موضوع را به تمامی دنبال می‌کنند. آنها می‌دانند که بهترین ایده‌ها به صورت غیرمنتظره مطرح می‌شوند و مهمترین نیازهای مشتری آن‌هایی هستند که به طور ضمنی نشان می‌دهند
نه- 👏🏻دستانی برای کار در حوزه‌های مختلف
مدیران محصول در حوزه‌های مختلفی اطلاعات و دانش دارند (نه الزما استاد آن حوزه) در واقع بخشی از آنها میکل آنژ و بخشی دیگر داوینچی است